前段时间有个很火的段子，说“青春就几年，疫情占三年”，我们就这样，和疫情抗争了三年。时至今日，很多国家都已经放弃治疗，确诊病例每天都在攀升；而上海疫情也牵动着我们的神经。疫情对我们的改变，已经超出了我们的想象，似乎在一夜之间全国人民都要尝试着居家办公，而疫情对市场经济环境的影响也让“裁员”、“降薪”这类词频频出现在各大社交媒体。
疫情之下，企业的生存异常艰难，而抗风险能力更弱的个体，每天也提心吊胆。面对疫情，很多企业为求自保，把“降本增效”这个口号都要喊烂了，但是不管怎么喊怎么做，所有公司的做法都出奇一致：打着组织架构优化调整的口号，干着裁员炒人的活。滴滴也好，阿里也好，甚至不知名的企业，全部都在通过“裁员”完成“组织优化”，至于比例，20%到30%的已经算少了，50%甚至以上的也不是没有。
然而人是裁完了，活却没有变少，很多职场中年人为了“上有老下有小”，狠起来连自己都卷，更不用说各种“内卷”同事了。
人是减完了，但是效能却没见有增加，老板也好，领导也罢，决策者们看着人数的减少带来效益百分比的提升，就像个鸵鸟一样一头扎在沙堆里，对实际的业务问题和困境束手无策，短期的减员带来的数字变化，不过是一时的自欺欺人。
降低成本无可厚非，但是对很多企业来说，整来整去，就在减员和减费用上作为“三板斧”之二。人减了，效能有没有真正提升不知道；费用砍了，业务人员要自掏腰包开展业务了，招聘人员只能自己去找简历打电话了，有的公司可能连办公电脑也省了，自带电脑上班，还有更绝的，纸巾也自带，就差自带饮用水了。
疫情之下，大家都不容易，公司不管开不开门做生意，每天都将面临着各种固定成本的开支，哪怕一天一分钱不赚，办公场地费就是雷打不动的支出，员工的工资也是板上钉钉的支出事项。
在企业一直挣扎着“降本”，一直空喊着“增效”，我们是否可以试着，换一个思路，面对危机时，与其一直盯着“危”，是否也可以去找找“机”在哪里？疫情当前，与其一直盯着裁员“降本增效”，我们能不能改变观念，去试着反省“提能提效”？
PART1：业务层面检视
不管是老牌企业还是新兴公司，疫情之下，都应该在组织层面上进行深入剖析和检视。不管是波士顿矩阵还是SWOT分析都是很常规的有效工具。在组织层面的检视，每个公司都有自己的特性，面对着差异性的问题，业务优化和授权管理是大家都应该纳入考虑的范围。
一、业务优化：让组织更有活力
大多数企业应该都会经历从小到大，从大到巨大的过程。老板看着员工天天干到晚上十点，为了让他减负一下，就给员工招聘个小助理。长期以往，一开始的员工可能最终在几年时间变成管理十几人甚至几十人的负责人。然而，业务，并不一定有多大变化，人员却增长得非常多。问一个实际问题：如果这个十几人或者几十人的队伍，减掉1-2人，会不会受影响？绝对不会。
人员的增长如果能带来业务的发展变化，是正向的，积极的，但是恰恰很多公司，人员的增长会导致机构臃肿，业务的开展反而不如以往。原本三项业务一个人就能决定，变成一项业务要经过三个人才能做完，组织层面的业务优化势在必行。
横向或纵向的业务优化调整，让公司的组织能更加适配实际的业务逻辑，才能让组织持续保持活力。业务合并，业务拆分，业务增加，业务减少，都是对公司业务优化可以考虑的方向，进而根据业务的调整变化，进行组织革新，匹配新的组织架构。
二、流程优化：让组织更顺畅
很多公司在“增效”这个环节，都会在流程环节做功夫。做的动作都是：把公司所有流程拉出来，看看到底有多少个审批节点，发现有十个的，就优化到八个或者六个，每条流程优化2个或者4个节点，效率大大提高了。还有公司，可能还会要求，必须要流程日清，当天的流程无论多晚都要审批完，在一定程度上确实，提高了效率。
其实流程都是为业务服务的，根据业务匹配流程。一个业务的审批流程之所以越来越多，也是因为组织臃肿缺乏活力。很多组织都没有根据业务的发展变化和组织的日渐庞大，对业务流程背后的授权进行调整，只会根据组织层级的增长不断叠加审批流。
我经历的最长的业务审批，一共有50个审批节点。区域公司的人力同事发起，经由区域负责人审批，区域所有职能部门负责人会签，区域公司所有管理层审批，到集团总部关联部门会签，关联部门会签时又会签给对应条线人员，最终由关联部门分管领导审批完后到集团总经理审批。前前后后耗时一个半月，真的是过五关斩六将，终于完成了审批。
可是在这条流程中，我就想知道，集团总经理真的知道这条流程的业务是什么吗？真的能管到区域公司某个部门某一条线的具体业务吗？那些会签的职能部门，又有多少会仔细认真看审批的业务内容，就算看了，我也想问一句，真的懂吗，能给意见吗？
业务发展，组织变化，流程优化是必不可少的。以前需要总部把关的一些业务，是否可以授权给区域公司就可以了？以前需要总经理把关的业务，是否只需要到分管领导就可以了？
流程优化的背后逻辑，其实是授权管理。在简化流程的过程，其实就是逐步授权的过程。30个人的组织，专员的请假流程审批到总经理，没有问题。300人的组织，专员的请假流程审批到总经理，我都要怀疑总经理是否知道这个人是谁？
充分授权，不要盯着手里的一丁点权力，作为管理者，还有更重要的使命要去达成，而不是整天淹没在芝麻大点的各种审批中。而充分的授权，也会让组织的业务开展，更加顺畅。
PART2：个人层面
完成了业务梳理，组织架构调整，优化了业务流程，调整了业务审批节点，做完了业务层面的工作以后，最终还是要回归到人，人才是最终做业务的根本所在。在个人层面上，应该要注意的是两个“能”：个人能力和个人的能动性。
一、个人能力：成长是企业的事，也是个人的事
都说人的潜力是无限的，很多人的最大生产力来自于成果交付的压力。周五早上要交结果，周一周二很多人都在摸鱼，但是周四晚上就算是爆肝，也一定能做出来。对企业来说，如果所有人都是牛人，大神，那么最终大家的整体能力也将在你追我赶中高出行业一大截。所以，我们应该逼着员工去成长进步，对员工是好事，对组织也是好事。
一个员工加入公司三年，凭什么就只能一直做员工而不能做管理者？一方面可以说员工不积极向上，另一方面也是因为企业没有相应的要求或者给员工的明确目标。
如果每个员工都知道，入职一周年一定要参加保级或者晋级的评估，如果达不到要求最终就会被淘汰的话，我就不信还会有工作五年也一直躺平在专员岗位的人。
如果每个员工都知道，自己入职三年内，公司要求达到的成长标准，能力层次，而且期间还有阶段性评估，通过成长要求倒逼员工一定要做到某一个程度，要求员工一定逆水行舟，不进则退，而退的后果就是离开。相信很多人，一方面有压力，但是另一方面也有盼头，知道自己在某一个时间段内要达成什么样的水准，怎么样的层级，成长的动力也会更足。
但是很多企业并没有。多数企业的成长，晋升，没有明确的标准规范，能否向上或者提升能力，要么依赖于机会，要么就是年限到了，仅此而已。甚至很多时候，员工的成长只是因为自身的野蛮生长，在强烈的个人自我成就动机下爆发潜能，这样的能力提升只能是个例，而不是群体效应。一个组织的成长，不能依赖单兵作战，而应该是群体效应，而这种能批量化制造单兵作战的个体的能力，就是组织发挥自身实力的重要提现。
二、个人能动性：相信员工，为员工赋能
除了员工的能力增长外，为员工赋能是另一方面的“提能提效”。在采取的措施方面，以激励手段为影子的“重赏之下，必有勇夫”是其中一个行之有效的方法。设置足够高额的激励，让员工主动想法子去达成任务，比天天开会效果要好得多得多，甚至都不需要过程监督。另一方面，就是以培训为旗号，给自己培养B角，不是公司要求，而是自己主动为自己培养B角，为自己的晋升和发展做准备。哪怕青出于蓝而胜于蓝，念及这种言传身教，自己往后的发展也不会太差。
千万不能忽略一个人的能动性。与其成天到晚拉着员工在会议室培训这个那个，还不如充分相信员工，该给激励的给激励，言传身教的B角培养计划更有效。
我毕业第三年，当时所在公司的北京公司正在组建新团队，一时半会又没有太好的人力资源负责人。人力资源总监就让我过去暂代这个岗位。我当时整个人都惊呆了，毕竟我还只是一个高级专员，连个主管都算不上，就要去一个陌生的城市代理人力资源负责人的岗位。
怀着忐忑不安又慌慌张张的心情去了北京。那段时间天天晚上九点雷打不动给人力总进行工作汇报，怕搞砸了还各种恶补人力资源专业知识，面对遇到的各种苦难连自己都不知道哪来的点子，摸索着应对各种扑面而来的没有接触过的问题。
最终我还是顺利完成了任务，当我回首这段经历，我才发现自己的能耐超乎想象，积极主动去思考、去工作，远比后面有个人踢着走更高效。在这个过程中，及时的业务指导和帮助也起到了很大的作用，教练式的管理也让我获得了长足的进步。
我不知道疫情还会持续多久，但是我相信疫情终究会成为过去。
我不知道还有多少企业在裁员“降本增效”，但是我却更希望大家能够反省“提能提效”。
每一次的危机都伴随着新的机遇，当企业在疫情之下需要面对生存压力时，也不妨借着这个契机，重新去梳理自己的业务层面逻辑，去看看自己的业务情况，组织情况，流程情况，授权情况；也去重新检视组织的人员能力情况，充分的赋能，相信员工，提升整体战斗力，那么，不仅仅是应对难关，也将焕发更强大的生命力。
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