第二讲 销售人员激励方案设计的框架
这一讲主要介绍销售职位类别与主要工作内容构成、销售人员薪酬结构分类、激励对象分类、激励总额的设计与测算（最重要），以及激励杠杆设计与测算。
销售职位的类别与主要工作内容构成（一）销售职位的类别，这对我们更精细的区分激励模式有直接的影响。销售职位概括来讲三大类：
第一类是独立创收者。比如说有一些代理人、经纪人、中间商，他们出售的产品通常是无差别的商品，其业务的价值在于人际网络以及客户关系，他们的激励方案主要是佣金制、分享消费收入的一定百分比，跟企业是较为松散的关系。佣金比例的设置更多是根据行业特点，一般也较为稳定，也较为公开透明。
第二大类是销售代表，他们的主要激励方案是提成制或者目标奖。提成和佣金虽然拥有许多相同的数学公式原理，但是薪酬基础却大相径庭。独立创作者拥有的是销售收入的分享权，而不论他收入水平的高与低，相反销售代表赚取的是目标奖金数量的一定比例，公司会为销售代表制定奖金总额，然后来设定公式，确保预期的绩效能够实现这一目标报酬。
第三类是销售辅助人员，包含在新兴市场中面向客户或者渠道伙伴推广公司产品与服务的业务拓展专员，然后提供特定解决方案的产品和服务专家以及售前售后工程师。
一般而言，销售代表能够占到所有销售人员90%以上，而剩下的10%才是独立创收者，所以销售代表是我们的重点研究对象。销售代表根据对终端用户的服务方式不同，又分成直销代表（直接面对终端用户进行销售）和渠道代表（协助经销商来推广产品）。
另外一种分类，销售代表根据它销售产品的特征，销售周期不同，又可以分成交易类、复合类以及项目开发类。
交易类，销售周期比较短，一般不超过三个月，客户数量比较多，单位的售价比较低，价格敏感，销售人员会独立的与客户来洽谈签订合同，对销售人员而言，需要具备基本的产品知识，能够坚持不懈的寻访并引导客户。
复合类，它的销售周期一般是3~12个月，客户数量中等水平，然后产品的差异化比较显着，进入的壁垒比较高，竞争对手数量比较有限，这个时候需要销售人员比较深入的进入到买方团队，提供产品及解决方案等等整合的服务，并且对客户要有较高的了解程度。
项目开发类，这种消费周期就更长，通常延续数年，客户数量少，订单价值非常高，进入壁垒高，竞争对手极少，这个时候需要销售人员与买方团队结成合作伙伴，具备综合的销售沟通以及项目管理这种能力。
（二）销售职务的分类以及职责分析，是做好技术方案的前提
1.很多时候我们的销售激励方案失灵，是由于我们的激励方案跟职位不够匹配，比如说交易类型的销售代表可以考虑提成，但是项目开发类就不适合提成，而只能是目标奖。再比如说交易类的销售代表可以只考核销售额、回款等简单的指标，而复合类的销售代表还应该考核产品服务的组合、客户市场的占有率等更多维的指标。再比如说交易类的这个销售代表，因为它的这个销售周期比较短，所以激励周期也可以比较短，而项目类的销售代表激励周期则应更长。再比如说如果是销售支持类的岗位，也跟销售代表一样，采用提成的话，会导致对个别客户的质量下降。所以说销售激励方案应该与销售职位一一匹配，这才是一个比较好的激励模式。
2.另外很多时候这个销售的激励方案失灵，有时由于职位设计的错误导致，比如说比较常见的销售职位的设计错误，第一个是过界的责任，有时也被称为被污染的销售职位，比如说销售代表承担了收款、营销、客户服务等等销售职责之外的工作。第二个错误是过多的目标，一般来讲这个目标应该比较单一，聚焦销售职位才能更好的发挥作用。只有当目标很少，而且这个目标的节奏一致的时候，销售人员才能抓住重点，过多的目标会令销售人员无所适从。比如大客户销售周期比较长，而面向新客户小客户的销售周期可能非常短，如果这两种工作的节奏不同，确实由同一岗位来承担，就会产生冲突，顾此失彼。第三个错误是工作的内容跨度过大，销售人员负责了过多的产品和不同类型的客户，超载的工作内容，会让销售人员忽略产品和客户之间的对应与结合，导致对客户的挖掘和服务质量不够。第四个错误是未能发现职务内容的转变，同一个人、同店销售区域，甚至是同样的客户群体，他的工作内容是转化的，早先可能是开发新客户，但是慢慢的随着新客户都发展成我们既有的客户工作就要转变成对客户的维护与管理。虽然这是正常的业务结果，但是如果我们的奖励体系如果与职位的变化不同步，结果就会造成工作内容和销售战术之间的不一致。总之做好销售职务的分类以及职责分析，是做好技术方案的前提。
二、销售人员薪酬结构分类
1.纯底薪制。按岗位定薪，比较少的考虑工作绩效的差异。比方说某些比较单纯的客户代表或者订单代表，采用纯底薪制。
2.纯提成制。存提成制销售人员的风险会比较高，比较适合销售人员对销售有很大的影响。同时销售知识的门槛比较低，销售周期比较短的产品，比方说化妆品通常会采用这种纯提成，纯提成的激励力度比较大，但有的时候会忽略对客户的服务等工作，可能对企业后续工作产生一定的负面影响，同时人员缺乏稳定性和归属感，一般比较少，采用这种纯提成，在兼职的销售人员当中，存储存的实施会多一些。
3.基本工资加提成。基本工资一般的占比不会超过25%，浮动收入占比比较高，这种模式对于新进医务人员不利，因为新人技能掌握和业绩提升需要一定的周期，这时底薪比较低，容易造成新员工流失，对于整个的团队合作也可能有影响。
4.基本工资加奖金。按销售目标完成程度来发放奖金，除了考核销售额，还会考虑新市场开拓呀，客户服务质量，销售费用等更多维的指标。
5.基本工资加目标奖加业务提成。这里面有两个分支，第一个如果是以提成为主，则是鼓励实现更高的销售额，提成是奖励销售额或销售量，而目标奖与销售质量有关，一般来讲这种模式下提成是及时发，奖金年底发，这样的好处是能够减少员工的离职，同时设置年终奖，也会更多的考虑团队激励，增加团队协同。还有一种导向是以目标奖为主，这个时候的提成主要体现在超出特定目标之上的超额提成。
三、激励对象分类（提成和目标奖对比分析）
这里我们反复的提到了提成和目标奖设计销售人员的奖金方案，选择提成还是目标奖，这是核心问题。我们比较一下二者的异同。
从提成和目标奖的利弊分析来讲，提成的优点是计算简单和销售收入等挂钩，容易理解，这个激励很直接，但缺点是考核比较单一，而且高浮动收入，员工的流失率是比较高，薪酬成本起伏剧烈、不可控。目标奖励的优点是跟销售目标等一系列的指标挂钩，能更好的体现公司的管理意图，目标奖模式下固定工资占比会高一些，员工更稳定，同时目标奖的设置使得薪酬成本更可控，但它的缺点是绩效目标的设置难度比较大，对员工的理解沟通会稍微困难一点。
从企业的发展阶段和市场环境来讲，提成制更适合企业的初创期或者新产品上市或者业务转型，这时候需要更强的更直接的这个激励。另外如果管理基础比较薄弱，预算体系、薪酬体系不是很完善，这个时候也比较多的倾向于采取提成制。而目标奖更适合管理较为规范的企业，有健全的预算体系和薪酬体系。另外如果企业的产品比较单一，资源和市场条件差异不大，则设置提成相对容易感知，如果产品、市场、区域等等这些方面差异非常大，则目标奖会更合适一点。
从行业和产品特点来讲，提成制适合些销售代表对客户影响大，销售门槛比较低的产品。而目标奖是和具备企业综合实力和平台做品牌背书的，另外一个是较为复杂的有技术门槛的这种产品，通常会比较适合目标奖的模式。
从适用对象来讲，提成制适合基层员工，以定量的考核指标为主，考核周期会相对比较短。目标奖会更广泛的适合各层级员工，考核指标更多为考核周期可以是月度、季度及年度的各种周期的结合。
四、激励总额的设计与测算
激励总额的设置过高，股东不乐意，公司成本无法承受，过低员工不满意。所以核心两个问题，一是奖金总额是多少，第二是在每个员工的收入过程当中，奖金所占的比例应该多大。因此激励总额的提取有两个思路，一个是从企业的角度，另外一个是从员工激励有效性的角度，我们分别来看。
先看从企业的角度，从人力资本投资回报率的角度，有三种比较主流的奖金总额计提方式：
第一个叫费用计提法，就是按销售收入或者毛利的一定比例来计提奖金，公式是变动奖金总成本等于销售收入乘以奖金的计提比率，这时奖金实际上视同为市场推广费、广告费等等一样的运营成本，根据业务的达成情况而计提。
第二种叫增量计提法，是按超额利润的一定比例来计提，公式是变动奖金总成本等于本期的实际利润减去上一周期的实际利润带来的差值，再乘以一个奖金的计提比例。实际上有的时候我们也会用说用当期实现的实际利润减去目标利润的差额，然后来计提奖金，这两者的有一点差别，但思路是一样的，都是分赃，股东是最乐于采用这种方式。
当然第一种方式和第二种方式都有一个奖金计提比例，但是这两种的计提的基础是不一样的，所以这个奖金的计提比例也会明显不同。
第三种方式叫附加值计提法，就是按标准的人工成本占销售收入的比例，先计提人力成本，结余的部分作为奖金，公式是生产或者销售的总量，乘以一个标准的人工成本费用率，再减去实际支付的工资总额。第三种方法在生产制造类的企业经常用。这里面有几个很关键的点，就是奖金计提比例和标准人工成本费用率该怎么设？
一是看行业对标，我们看这张表列举了变动奖金成本占销售的比例，比如说不同人员规模的200人以内，500人以内，1500人以内，然后不同行业的比如说金融、医药、互联网、高科技，而高科技又可以分为软件、硬件、半导体等等。此外还列举了不同分位值的变动奖金和占销售额比例的情况，25分位的50分位的、75分位的平均值等等。所以企业如果在确定奖金总额看行业对标的时候，是可以根据自己企业的规模，所属的行业以及薪酬策略等等，自行对标来确定自己的奖金及其比例。举个例子讲，企业制定人力成本预算，涉及到奖金部分，主要是用这张表来做对标。比方说该企业200人、软件行业、且薪酬的策略是对标市场50分位，ok看对标一查，变动奖金占销售收入的比例是2.3，这个对标值就锚定了。当然我们在实际对标的时候可以更精准的看竞争对手和行业标杆，但基本的思路是一致的。
二是看历史数据。除了看标杆之外，另外一种方法，我们确定奖金的计提比例就是看企业过往发放的奖金水平。如果企业的经营比较稳定，人力成本与销售收入之间的比例呈现高度相关性，那么可以根据企业过往的奖金计提比例来设定奖金总额。比如我们看图中这家鞋服企业，从2009年到2014年一年的销售额和奖金总额，我们看一下对比的比例，奖金占销售收入比例在8~9之间，差异不大。但这时候一种方法，我们可以求历年奖金占销售收入比例的算术平均值，这个算术平均值我们一求是8.59，这个8.59就可以作为我们今后奖金计提的比例。还有另外一种方法更精确一点，我们可以做奖金和销售额之间的回归分析，通过计算得出R方是0.9926，表明奖金和销售收入高度相关。这时候我们可以通过线性函数销售收入的预计数求得奖金的预算，这两种方法都是可以的，都是看历史，看自己过往数据来确定我们的奖金比例和奖金总额的一种方法。
我们上面说的奖金计提都是从公司的角度出发。我们说一个好的激励方案，还要从员工的角度看激励的有效性是否足够。这个时候我们主要看奖金在员工收入过程中的占比及所谓固浮比。
这个时候我们确定奖金总额两个步骤：
第一步是根据员工的总现金收入和浮动奖金占比来计算它的变动奖金总成本的基准值。公式是变动奖金总成本的基准值，等于预计的总现金收入和人力成本薪酬成本预算，再乘以浮动奖金占比，这个浮动奖金占比就根据我们薪酬策略中的固浮比来计算，通常这个固浮比不同的人群是不一样的固浮比。
第二步变动奖金总成本实际值，就等于我们上面第一步所计算出来的变动奖金总成本的基准值，再乘以一个奖金系数，这个奖金系数就是我们之前所谈到的，要根据公司的财务及结果预先设定一个关联系数。正如我们在第一堂课在制定方案设计的方法概述当中所言，在企业的实践中，具体奖金总额往往是自上而下和自下而上两种方法的会师，互相校准，混合运用。
固浮比怎么去设置？一般来说这个在公司的薪酬策略设计中来体现，简单的讲，不同类别的员工他的固浮比是会受到以下因素的影响：比方说岗位对组织绩效的影响程度，影响越高，浮动占比越高，比如说我们的高层岗位，浮动占比就会比较高。另外一个是绩效的变动性，绩效的变动性越大，浮动占比就应该越高，比方说销售人员他的绩效的浮动性显然就比研发人员要高，销售人员的浮动占比一定要比研发人员高。另外一个要看这个岗位绩效成果的可量化程度，比如说研发人员他的工作可变化程度低不好衡量，因此浮动占比就应该相对较低，而销售人员或者我们实施计件的工人，他的业绩相对而言更容易衡量，所以浮动占比就应该高一些。另外一个我们在设计固浮比的时候，还会考虑企业的发展阶段，发展阶段不同，固浮比也不同，比如说一般而言在创业初期公司的前景不明朗，所以固定占比会比较高，而发展期这个业绩比较好，所以浮动占比也会相应的比较提高，而到了稳定期固浮比会保持一个均衡。如果到了业务的转型，甚至是衰退期，浮动占比又要提高。此外我们的浮动占比如果高的话，积极性固然是强，但是会使得员工缺乏安全感，对我们吸引这个招聘人才是不利的。固定占比比较高，员工安全感是提高了，但是其的成本缺乏腾挪空间，全是固定成本，所以设计固浮比的选择要多角度的考虑，同时要参考市场状况。
我们看这张表，列举了市场上不同岗位类别的固浮比情况，比如说公司总经理市场25分位是80:20的固浮比，平均值是71:29，中位值也是71:29。再看一个销售的专业岗位，它的平均值是69:31，到了中位值是70：30，这些市场上的固浮比状况都会给我们一个很大的参考。但是实际上工作中，各个企业的固浮比差异极大，并没有一定之规。除了看市场对标，有时候也要看公司的企业文化。如果公司是比较强调业绩导向的，往往浮动占比会比较高。另外也会取决于公司的业绩前景，通常公司业绩前景比较好的，浮动占比也会比较高，员工也会比较容易接受。
五、激励杠杆
我们前面讲了奖金方案设计的核心的前两个问题，第一个是到底应该选择提成还是目标奖，第二个是奖金总额怎么设，第三个关键问题就是激励杠杆设计。在绩效和激励（奖励）的函数关系当中，某个坐标点的斜率，我们用弹性的阿尔法或者k来表示，就代表这个坐标点的强化程度，我们也称之为奖励系数、奖励比率、强化比率等都是一个意思。如果k等于1，也是阿尔法这个夹角是等于1的话，说明奖励和处罚的力度是适中的。如果k大于1，说明奖励和惩罚的力度是比较强的。如果k小于1，说明奖励和处罚的力度比较弱。
1.直线式。在强化程度的设计当中，一种是无差别的奖励系数，k是一致的，y等于ax是一条直线，简称直线式，一般适合这个业绩和个人努力程度高度关联，而且企业资源不受限，对所有人都一样的情况下，通常会采用直线式的激励杠杆，比如房地产中介的佣金，或者保险经纪人的佣金或者一些直销人员的奖金等等，倾向于采用直限制。
2.分段加速。但是我们在企业的奖金方案设计过程中，更多的是差别化的奖励系数，在行为塑造的过程中，让员工更趋于敏感，投入更大的热情。比如说举几个例子，一个是分段加速，一般是考虑业绩提升的难度，设置拐点，加速激励，这种情况下适合些提高销量比较困难，或者需要快速的抢占市场，新产品上市的情况，我们设置拐点，分段加速，加速这个激励。
3.分段减速。另外一种情况就相反叫分段减速，通常是用来避免由于目标设计不当，或者事先未成目标的高增长导致的而导致的过度激励，也跟销售策略有关。举个例子，我曾经做过了咨询服务的一家眼镜连锁企业，它的企业的销售策略定位是平价店，他们认为客单价过高会损伤公司的长期价值，所以这个战略导向相对应的，我们在设计奖金方案的时候超过一定的客单价会设计一个拐点，这个时候的奖励比例就采用分段减速，我们来强化客单价不要超标。
4.复合式。除了分段加速和分段减速，有时候我们还会设置底线和封顶，当然这4种情况不一定同时发生，为了表述方便，我们把它归为一类叫复合式。首先说一下为什么要采用底线：首要的原因是为了避免发生于前几年的或者前一段时间的销售活动，再次复酬，即便收入仍在继续。举个例子，一家公司的奖金方案，他们的产品是测量仪器，主要的用户是科研院所，一般这些科研院所采购了他们的产品，基于适配性就会持续的采购，会设置底线的话，我们的销售人员就会躺在历史的功劳簿上，所谓躺赢事业，这种时候一定要设置底线；另外一种情况下设置底线，有时候也是对于我们支付了基本工资和底薪的一种对价，通过底线来传达管理层可以接受的最低业绩。
封顶有很多争议，很多销售团队会认为说封顶会打击士气，但是经验表明设置封顶是必要的。第一个是会避免由于目标设置过低而导致的过度支付。此外还有两种情况也会设置封顶，一是避免意外的大宗订单带来的过高收入，或者说销售人员有可能会通过不正当的销售手段来实现过高的销售收入时，都应当设定上限，比如说有的渠道代表为了达成月度销售目标，会给渠道商在月底疯狂压货，销售数据是上去了，全在渠道库存，虚假繁荣，破坏业务节奏。当然了封顶对于高业绩员工确实会对他的积极性有所挫伤，所以封顶值的设置要经过审慎的测算。另外在实践中通常也会给予超过封顶的员工一笔定期的奖金，即所谓两封顶。
5.曲线式。就是每个坐标值的斜率都不同，每个点的奖金都不同，这种适合一些可以精确度量的考核类型，比如一些直销代表。
6.阶梯式。比如说在同一个绩效区间内，奖励的比例是相同的，比如说完成率在70~80%之间，这个奖励杠杆系数是一致的，或者分数在90~95分之间，这个奖金系数是一样的。一般来说，如果绩效目标设置或者考核不够精确的时候，会比较多的采用阶梯式的奖励，比较常见于基础研发和职能部门。有时候如果我们的销售区域的销售目标设置不够精确的时候，也会采用阶梯式作为奖励杠杆。
7.关联设障。意思是说将两项或多项考核指标关联在一起，比如图中这个例子，ABC三种产品都有一个第一提成比例，然后还有一个第二提成比例，所有的产品必须达到目标的75%，也就任务量完成75%，这个时候才能获得第二提成比例，否则只能获得较低的第一提成比例。设置障碍很容易理解，他们好像开关，你要么成功克服困难，获得更高的奖励，要么失败、没有客户奖励，奖励强度降低。这里面要注意，虽然我们说底线和障碍听起来挺相似的，但他们实际上并不相同，底线是什么？底线是一项考核指标，必须要达到最低级别的绩效，完成了才有报酬，没完成对不起，没有报酬。而障碍是将一项绩效指标的报酬与另一项指标的完成情况相捆绑。什么时候需要设障？为了达成业绩的平衡，比方说一个明星产品、搭配一个滞销产品，一个主打产品、搭配一个新上市的产品。
8.关联乘数。就是通过数学公式将多个指标连接在一起，第一项指标带来的收入受到第二项指标结果的影响，相应的升高或者降低。比如说我们这个例子当中，核心的产品a有一个基础的奖励系数，分别是12%和7%，达成这个销售目标了提成是12%，然后低于销售目标提成是7%。但是这个提成系数会受到搭配的第二个产品的业绩完成情况的影响，相应的奖励系数会提高、会降低。比如说如果产品B的销售达成率是低于100%，说原本的奖金系数较原来要有所降低，这叫消极影响。如果产品B的达成率是高于100%的，和原本的奖励系数就有所提升，比如说它的关联乘数是1.3、1.2、1.0，就是在产品a原来的奖金的这个计提比例上再乘以这个系数，这个就是积极的影响，使得在原本a的这个奖励系数在原本的计提比例上有所增高。所以有积极的影响，有消极的影响。
有时候我们为了激发员工的积极性，减少奖金方案实施的阻力，公司会愿意采用单一的积极乘数，而放弃会令薪酬减少的消极乘数。比如说产品B，达成率低于100%以下的这种消极影响，咱给它取消了。这种关联乘数跟关联设障一样，也叫搭配销售。有时是主要产品搭配新产品，有时是畅销产品搭配滞销产品，关联设障和关联乘数的差异就在于关联设障只是一个选择，非此即彼，要不一要不二要不更低，要不更高，而关联乘数就会更复杂一些，影响会更剧烈一些。
9.关联矩阵。这种方案要求解决两个相互有竞争关系，甚至相互对立的业绩目标。比方说销售额和毛利，老客户的销售跟新客户的开发，核心业务和新产品，销售目标达成率和回款等等这些目标是彼此有竞争有矛盾的。
这种情况下，我们要求这两个指标的达成情况，共同来决定最后的奖励系数。比如在例子当中销售人员考核他两个指标，一个是销售的毛利，一个是销售额。这里的销售人员如果要考核他毛利很明显，他拥有一定的定价权利，这个时候他只有分别达到的销量目标和毛利目标，它才有资格达到5%的提成比率（就是这个提成矩阵当中最中间的这个5.0的提成比率），它同时在两个指标这个销售额和毛利上都达到最出色的业绩，这个时候可以最高拿到9%的提成比率。
什么时候需要采用这种矩阵类型的激励杠杆？一般情况下是单一的考核指标有漏洞的时候，比如说一家做变频器的厂商，这家公司的总部在上海，这家公司的销售人员在一定范围内是有灵活定价的权利的，他之前设计的提成方案是按毛利的固定比例来支付，结果却带来了管理层意想不到的降价后果，导致公司总的毛利在下降。为什么？你会发现说销售人员为了不因为高价而丢掉生意，他会主动降价。虽然他是按毛利提成，但是他会算价，他会觉得说少量毛利提成总胜于没有订单，生意没谈成没有提成，所以在这种情况下他会主动降价。因此为了避免这种情况，导致公司总的销售额和毛利下降，我们应该怎么办？关联矩阵这个时候就发挥作用了，这时候我们设置销售额和毛利的关联矩阵，就会引导销售人员争取更高毛利的订单。
本堂课我们介绍了销售人员的职位类别以及主流的激励模式，针对提成奖和目标奖进行了对比分析，又着重介绍了奖金总额的设置以及9种常见的激励杠杆。