闫明老师是中国著名领导力、管理专家
闫明：TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博维管理咨询首席管理导师
谨记：有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
一、服人与威信
要人服，只能说服，不能压服。压服的结果总是压而不服。以力服人是不行的。对付敌人可以这样，对付同志，对付朋友，绝不能用这个方法。不能说服怎么办？这就要学习。我们一定要学习通过辩论的方法，说服的方法，来克服各种错误思想。
一个人的立场确定后，即先要识别，敌我双方，谁是你的敌人，谁是你的朋友，谁是你的盟友，然后再讲究说服方法与策略，方能有效。
说服与压服的区别：说服是有效的引导他人来说服自己，而压服是管理者利用自己的职权压迫他人服从，一个是主动的服从，一个是被动的服从。所以我经常讲：与其想尽办法的去让他人服从，不如有效的引导他人来说服自己。
管理中，管与理本为一体，管的目的是让员工完成组织要求的规定动作，理的目的是激发员工工作的主动性和工作热情。管是树威，理是立信，威可执行，信可主动，合起来就是员工主动的去执行，既有执行力，又有创造力。
管理者的强制权，可以永远都不用，但绝对不能没有，威从罚中来，信从赏中取，但管而无信，员工会怕你，但不会服你，这就是导致员工当面一套，背地里一套的根本原因。员工会被动的去执行上级的指令，但这只是在应付上级而已，根本没有什么创造力可言。
管理者赢得跟随者的信任，但不是没有底线的做老好人，我经常讲：“领导是一个好人，但好人成不了领导”，‘好人’员工会尊重你，但不会怕你，更不会服从于你。
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
二、人际关系与自我批评
不要绝对的看问题，要有耐心，要注意调理人我关系，要故意地强制地省察自己的弱点，方有出路，方能“安心立命”。否则天天不安心，痛苦甚大。”
注：这段话的信息量很大，其一、看的准。绝对的看问题，只能看到问题的一面，是狭隘的、片面的；其二、是个人的态度与意志问题。目标容易确定，方法用心也不难寻的，具体能不能实现，就要看，能不能保持良好的态度、并坚持不懈的努力，贵在坚持；其三、还要特别注意人的因素，即人我关系，我们不但要有做对的事情的能力，还要努力的把事情做对，简单点来说，也就是我们只有先推动人，才能推进事的发展，因为‘人’才是组织发展的第一生产力。
“武器是战争的重要因素，但不是决定的因素，决定的因素是人不是物。”
其四、领导人要想推动他人，先要懂得省察自己。这一点非常重要，所以特别强调省察自己的弱点与不足，你才会有成长，才能有出路，方能“安心立命”的干事业。
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
三、用人与包容
对于任何有缺点的人，犯过错误的人，不仅要看他改不改，而且要帮助他改，一为看，二为帮。如果只是看，站在那里不动，看你怎么样，你搞得好那也好，你搞得不好该你遭殃。这种态度是一种消极的态度，不是积极的态度。”
注：领导人用人首要职责是发现人，而非改变人。领导人要有识人之能，用人之长，容人之短的本领。对待犯错误的下属不能一味的指责，更不能放纵自由任其自生自灭，管理者要有一种负责任的态度，应从两方面开始入手，其一、看员工自身的觉悟，能不能主动的自我批评、还是逃避责任的态度（看态度）；其二、帮助员工提升改正错误的能力（帮技能）。
领导的任务不是改变人，是发现人。
一个人要想改变另一个人，不能一相情愿，简单地说就是主动权不是完全的控制在你自己的手里，要看机缘。一个人的优势或某项特长（性格），培养起来一般需要很长时间，少则几年，多则十几年（十年数树、百年树人），而且还要有一个前提你培养的人得有这方面的天赋才行。
领导人要做的是在员工特长的基础上，进行延伸式的培训或横向拓展，还可以边用边培养组织需要的潜在人才，在实践中指导提升，就会容易很多。
用人之长，将无不可用之人；用人之短，将无可用之人。
用人之长，首先要见其长，不要紧盯下属的缺点不放，这样你的眼里就无可用之人，要紧盯下属的特长，因为，员工的绩效提升大多产生于长处，而非短处。即使这个人一无是处，都是短板，你换个角度去看，短板也就变成了特长，可以拿过来为我所用。
对自己也是一样的，老看自己的短处与不如他人的地方，时间久了，你就会越觉得自己没用，并且会越来越没有自信，世界上无完人，一个人的成功也不等于他没有问题，因此要学会时常看看自己的长处，并不断强化其强，把自己的长处发挥到极致，你的成功几率就会大大增加。所以，管理者不要把注意力集中在改变人的弱点上，因为知识可以学习，能力可以培养，而人的本性却难移。不是培养人才不重要，而是把人才放对地方更重要。管理者与其把更多的时间和精力用于改造一个人，不如顺应人的天性，尊重人与人之间天性的差异性，发挥各自的优势，才能人尽其才，物尽其用。
特别是在授权方面，有时候，信任一个人的人品，我们便去授权，往往结果不尽人意，其实真正的有效授权时要授予优势板块，每一人都有自己一定做的好的，也有怎样都做不好的部分，让猴子爬树就一定会有好的结果，让猪爬树就一定要付出代价，如果领导人能够精准的识别各种人才的类型，就会在授权上少走弯路。
所以，管理者不要问：‘他能跟我合得来吗？他不能做什么’，而应该问：‘他贡献了什么？他能做些什么’。事实上，卓有成效的管理者都是用人比较苛求的，他们通常是先发掘一个人最能做些什么，然后再严格要求他怎么做。因此，管理者不能有太多个人的喜好，这样员工就不会因你的喜而喜，因你的恶而恶，员工时刻都能表达最真实的自己。（本文闫明老师原创，勿侵权）
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